首鋼秘魯?shù)V業(yè)沖突一帶一路如何避免地雷？

來源：塑膠五金網(wǎng)發(fā)布時間：2015-10-24 16:43:25點擊率：

　　塑膠五金網(wǎng)訊：事件：9月28日，秘魯Apurimac區(qū)域發(fā)生礦業(yè)抗議活動，當(dāng)?shù)鼐炫c抗議者發(fā)生嚴重沖突，當(dāng)?shù)鼐綄棺h人群開槍，抗議造成4人死亡，17人受傷，其中包括8名警察。此次抗議活動大約有15000人參與，他們要求中國五礦集團下屬的五礦資源公司(MMG)修改環(huán)保計劃：將距離三個礦口3公里處的銅鉬處理平臺進行改造。修改后的計劃要求開採后的礦石應(yīng)經(jīng)由陸運，即使用貨車和火車運往太平洋沿岸，而非像原計劃那樣使用管道進行運輸。與此同時，由于建設(shè)工程就業(yè)機會減少，示威者還要求這家公司招聘更多當(dāng)?shù)厝?。目前秘魯政府已派?500名警察和150民軍人至現(xiàn)場。

　　回想近兩年中國企業(yè)在海外投資建礦意外，前有中信泰富澳大利亞項目進展困難，后有南方銅業(yè)受阻于秘魯項目的抗議，現(xiàn)首鋼又遭遇到秘魯?shù)拇笠?guī)?？棺h。“一帶一路”戰(zhàn)略下，在海外投資項目面臨著歷史機遇，但是,但中國企業(yè)“走出去”過去成功的案例并不多。本文將對此簡單分析，希望能夠在一帶一路項目投資建設(shè)過程中的企業(yè)做出一定的參考。

　　一、政府上層路線與民眾下層路線雙規(guī)走

　　“一帶一路”沿線基本是資源型國家，同時中國投資的現(xiàn)有的資源型國家除加拿大、澳大利亞、俄羅斯等少部分為發(fā)達國家，大部分都是位于美洲、非洲，中東等欠發(fā)達地區(qū)。中國缺乏在他國資源開發(fā)利用的經(jīng)驗，因此欠缺對這類資源國家的了解。通常來說，這些新興的資源依賴性國家的經(jīng)濟發(fā)展相對落后，經(jīng)濟增長的模式較為單一，加之社會資源公平配置的機制缺失，不同種族、膚色群體間的矛盾，都有可能在中國項目的投資過程中顯得更加突出，加劇了當(dāng)?shù)孛癖娕c政府間的矛盾對立。五礦秘魯事件中，企業(yè)項目投資極大的改善了當(dāng)?shù)匕兹?、政府官員等少部分利益群體的生活條件，但印第安農(nóng)民卻即無法從中受益，同時又要承擔(dān)生態(tài)環(huán)境被破壞的結(jié)果。作為本人對印第安部落的了解，普通民眾至少存在著以下三大問題需要解決：一是印第安人對采礦等行為天生伴隨著“殖民”等不愉快的歷史回憶;二是印第安人對很多自然山川存在著宗教信仰的崇拜;三是印第安人通常喜好安逸的生活，采礦自然會打破他們的安逸。

　　國內(nèi)企業(yè)通常在與其他國家的高層打交道方面問題并不算太大，但在如何處于政府-企業(yè)-民眾之間的三方關(guān)系時候，往往缺乏經(jīng)驗。以五礦秘魯事件為例，當(dāng)?shù)孛癖娚钏捷^低，就業(yè)情況也較差，民眾本希望項目的投建能帶來生活提升的機會，但由于礦石運輸完全采取的是管道運輸，吸收的當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)人口有限，企業(yè)在此時也沒有做好很好的公關(guān)工作，形成了企業(yè)形象的惡性循環(huán)。

　　當(dāng)然，如果深究很多類似事件，中國企業(yè)通常會郁悶于當(dāng)?shù)卣ぷ鞯娜笔?。?dāng)?shù)卣绻芗霸鐚γ癖姼纳粕钚枰鹬匾?，通過采取措施增加除礦山項目外的其他行業(yè)就業(yè)情況，逐漸引導(dǎo)民眾情緒就好了，但由于長期的疏忽，導(dǎo)致民眾的情緒爆發(fā)點集中到了企業(yè)頭上。但這種期望通常是落空的，今年上半年秘魯總統(tǒng)要求南方銅業(yè)采取更多努力解決TiaMaria項目的抗議活動，卻未對政府的行為提出改進意見。因此，在政府職能缺失之時，國內(nèi)企業(yè)一方面需要進一步督促當(dāng)?shù)卣龊脜f(xié)調(diào)工作，另一方面也需要在建設(shè)礦業(yè)項目的同時，發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，新建公路、鐵路、水庫、發(fā)電廠等基礎(chǔ)設(shè)施，改善當(dāng)?shù)孛癖姷纳?，為企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營創(chuàng)造良好的環(huán)境。

　　二、非完全市場競爭的企業(yè)遭遇體制水土不服

　　自2001年中國政府開始執(zhí)行“走出去”戰(zhàn)略起，中國企業(yè)海外投資已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年，但從投資結(jié)果看，有很大比例的項目終以低于回報率甚至失敗告終，中國企業(yè)因此被評價為“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行、外戰(zhàn)外行”。海外投資失敗其中有個很重要的原因是，從未在開放的完全市場競爭下生存過的企業(yè)遭遇西方的市場經(jīng)濟后的水土不服。

　　中國特色的市場經(jīng)濟，使得企業(yè)在自身的市場經(jīng)濟環(huán)境下能夠順風(fēng)順水、如魚得水。在這樣的競爭環(huán)境下，國營企業(yè)具有資金成本較低、、政府補貼等優(yōu)勢，民營企業(yè)則具有政策扶持、環(huán)保等隱性成本較低的優(yōu)勢。但在全球市場化的背景下，企業(yè)走出去后，這種優(yōu)勢便不復(fù)存在，而體制的缺陷則顯得格外扎眼。更重要的是，長期處于體制內(nèi)的部分中國企業(yè)已建立了符合自身市場要求的管理模式，當(dāng)?shù)胶Ｍ馐袌鲂枰鏄寣崗椫畷r很難在觀念上有足夠的重視度。比如，中國企業(yè)投資的盡職調(diào)查和可行性報告在國內(nèi)具有很強的行政目的性，調(diào)查報告草草成稿，但在國外市場，調(diào)查和可行性報告通常要花費大量的精力去完成，因為報告的嚴謹性意味著項目的隱藏風(fēng)險，小到影響項目審批的通過，大的直接影響項目成敗。

　　三、以快和省為建設(shè)理念下的低成本

　　國內(nèi)企業(yè)在海外投資招標過程中嘗嘗容易因為過于關(guān)注贏得訂單而忽略了其他因素。在海外項目招標時候，為獲得項目，國內(nèi)項目通常采取壓低價格、壓縮建設(shè)周期、減少非主要項目設(shè)施投資的方法，這通常在招標過程中具有很大的成本比較優(yōu)勢，但在招標成功后則隱藏著很大的風(fēng)險。

　　以低價格招標為例，當(dāng)中的確有中國低成本和低利潤的優(yōu)勢在，但很多時候還隱藏著非主要設(shè)施的縮減、偷工減料降低標準等行為，為項目的成功實施埋下隱患。歷史的警鐘告訴我們，1984年導(dǎo)致2萬人死亡的印度博帕爾毒氣泄漏事件正是以下原因而發(fā)生的：招聘非專業(yè)人員、縮短或取消員工培訓(xùn)、聘請廉價的當(dāng)?shù)爻邪?、減少維修，以及取消或簡化環(huán)保設(shè)備。而走出仍然十多年的中國企業(yè)，是缺乏這方面前車之鑒教育的。以五礦秘魯事件為例，中國企業(yè)為降低成本采取了管道輸送礦石的方式，但卻遭到了想要謀求運輸工作的當(dāng)?shù)厝说目棺h。一個企業(yè)走出去是存在著很多隱性成本的，項目招標合算成本時未加考慮，或一味壓縮，均是不可取的。

　　四、東西方文化差異皆需要得到包容

　　東西方文化較突出的核心差異是對集體及個人的認識。東方文化多重視集體，這普遍出現(xiàn)在中國、韓國、日本等東亞國家，而西方文化則更多考慮個人因素，差異的彌補需要智慧和包容體諒，忽略或強硬執(zhí)行都將導(dǎo)致很大的管理問題。舉例來看，曾有國內(nèi)企業(yè)投資海外礦山時，希望當(dāng)?shù)毓芾砣藛T按照中方領(lǐng)導(dǎo)意思來執(zhí)行，但雙方合作非常不順利。國內(nèi)投資方方對當(dāng)?shù)厝说膫€人主義及合作能力差表現(xiàn)不滿，而外方則認為中國企業(yè)管理粗放，無法接受企業(yè)的粗魯管理。

　　兩方的差異需要文化上的理解和包容，居高臨下的批評是文化上的暴力。很多中方人員認為國外員工合作能力差，但事實并非如此。相反，在國營企業(yè)和以家族式為主私營企業(yè)中普遍可見人性的扭曲，一方面大家集團主義妥協(xié)性貫徹，另一方面團隊通常一盤散沙。反觀Google、Facebook等企業(yè)，看似個人主義盛行(企業(yè)也鼓勵)，但團隊創(chuàng)新及執(zhí)行效率十分之高。和我們認識不同的是，外方員工的“職業(yè)道德”通常更高，但這需要企業(yè)自身具有較強的戰(zhàn)略規(guī)劃，管理也需要精細化和定崗定編，調(diào)動員工自身的工作積極性。凡是想將自己的管理和組織架構(gòu)強行凌駕于其他文化潛意識之下的行為，派遣中方高層管理人員強行要求對方執(zhí)行的，終都很難獲得員工的理解和持續(xù)發(fā)展的。

　　五、關(guān)系文化如何與現(xiàn)代化管理平衡

　　曾有人將中國的“關(guān)系文化”評價為是中國人高智商、高情商的文化體現(xiàn)，可見其在中國人文社會中的邏輯背景之深。事實上，“關(guān)系文化”在全球各國都是存在著，只是當(dāng)其與制度規(guī)定碰撞之時的差異巨大，中國可能是在“沖撞文化”中關(guān)系應(yīng)用的多。“南橘北枳”，關(guān)系文化在企業(yè)全球化過程中通常會遇到與現(xiàn)代化管理的沖撞。而從現(xiàn)有案例看，很大一部分的海外管理者都成為了這一文化沖突的犧牲者，他們對權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的事情進行正常的管理，通常顯得不留情面，但卻被企業(yè)認為是低情商和管理能力較差的表現(xiàn)。

　　六、重視當(dāng)?shù)氐拿耖gNGO組織

　　《穹頂之下》的大范圍傳播讓中國的公眾開始了對環(huán)境問題逐漸重視的啟蒙，而少有人開始意識到該事件反映出環(huán)境的主要監(jiān)督力量除了政府、企業(yè)自身，還包括NGO等社會組織。NGO的發(fā)展興盛是伴隨著民權(quán)運動的發(fā)展而逐漸壯大的，在上世紀90年代，美國便已經(jīng)擁有了1萬多個非政府環(huán)境保護組織，其中10個大的組織的成員高達720萬人，而由于NGO組織在中國發(fā)展的緩慢，中國企業(yè)在投資決策的影響因素中，幾乎沒有人會考慮到NGO這一主體的存在，即使很多企業(yè)在近些年的投資由于個別民眾的抗議而出現(xiàn)波折時候，通常采取“做工作”、強行執(zhí)行等方式繞過問題。但在國外投資時候便無法忽略這一因素。

　　現(xiàn)有階段，中國政府正提出一帶一路的長期規(guī)劃，希望中國企業(yè)能夠走出，在周邊國家投資建廠，帶動周邊國家的經(jīng)濟發(fā)展。但除了“一帶一路”沿線國家自身的地緣風(fēng)險、基礎(chǔ)設(shè)施差的經(jīng)濟風(fēng)險及國際競爭風(fēng)險之外，還有如上述所分析的，中國企業(yè)在“走出去”的過程中存在著經(jīng)驗不足、體制性差異、文化理解差異等問題，加大了項目開展的難度。但隨著更多國內(nèi)企業(yè)以開放的態(tài)度走出去，中國企業(yè)將在失敗的基礎(chǔ)上步步為營，逐步探索出符合新時代的海外合作模式。

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